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上海家化董事长潘秋生:国货美妆由流量红利转向品质红利时代,要如何在品质红利时代抢得先机?


上海家化董事长潘秋生:国货美妆由流量红利转向品质红利时代,要如何在品质红利时代抢得先机?

财经4月29日讯(记者 周晓雅)随着市场的变化和消费者认知的重构,“国货”近年逐渐进入市场投资者的视线,无论是在本土消费市场,还是全球竞争格局当中,中国品牌已经带来深刻的变化。基于此,“国货”下一步升级将面临哪些新的机遇与挑战?

在由兴证全球基金主办的2022年巴菲特股东大会中国投资人峰会上,上海家化董事长兼首席执行官潘秋生对中国化妆品行业的发展进行回顾与展望。在他看来,随着中国由非常高速发展转向高质量发展,我国化妆品行业将从原来的流量红利转向品质红利时代。国家政策、行业法规等驱动下,化妆品行业将渐进地对质量标准提出更高要求,这也会加速推进品质红利的形成。在此背景下,中国企业要将产品带到全世界,必须在研发、产品创新端能与海外竞争对手相媲美。

财经精选了潘秋生在峰会的部分演讲金句和观点,以飨读者。

1随着中国由非常高速发展转向高质量发展,我国化妆品行业将从原来的流量红利转向品质红利时代。国家政策、行业法规等驱动下,化妆品行业将渐进地对质量标准提出更高要求,这也会加速推进品质红利的形成。

2我们认为,如果要在品质红利时代占得先机,我们需要在研发端做到与海外竞争对手相媲美。

3事实上数字化转型是整个企业的数字化转型,相比起大家常谈的数字化营销。我们的看法是从数字化洞察更好地理解消费者。数字化营销在什么地方能够更好地触达消费者、导流消费者,让他的消费体验变得更好,什么地方能够销售给消费者,这其实还包含着数字化的供应链以及数字化的中后台。

4企业的创新其实不单单在产品维度上,营销维度上也需要做很多的创新。几年前,有谁能够想象到我们会有像抖音这样的平台,阿里、京东等线上平台在全球也都是相对比较领先的。从这个维度上,我们也需要在传承历史上相对比较强势线下渠道的同时,拥抱技术上的变化,开始做消费者触点上的转型,布局消费者销售渠道上的创新。

以下是潘秋生发言实录:

主持人:上海家化拥有上百年的发展历史,是一家真正意义上的百年老店。1915年家化和茅台在巴拿马世博会同获金奖。发展至今,百年家化穿越战火,经历过辉煌,也承受了许多动荡,回过头来,家化之所以能够成为一家生生不息的百年老店,核心的理念是什么?是什么成就了家化企业发展的韧性?

潘秋生:我们的前身其实是1898年成立的,到现在是124周年的历史。我们经历了两次世界大战,经历了很多的历史的变革。今天我们还存活着,而且我们还在努力学习和进步。

两年前我加入家化的时候,我们重新把我们的组织进行了思考。我们把我们的使命定为希望用我们的匠心追求致美的产品和服务,为消费者、员工、股东和社会创造最大的价值。

我们思考历史上成功的点,其实还是在于家化历史上的前辈们,持续不断地希望用匠心去打造非常好的国货产品,能够跟西方的,或者是其他国家的产品去竞争,把国货打造成一个国货精品。所以我们把我们的口号也改成百年匠心,尽善致美。只有我们用心为消费者创造价值,从中长期的角度上我们才能走得更远。3月份的上海家化的3·18战略发布会上,我们也跟大家分享了在2022年我们希望推进的如何用匠心为消费者打造更好产品的模型。我们叫HEART。H我们清楚地定义了我们自己品牌的赛道,我们在健康美丽的领域里面。E其实是探索。我们希望不断地去探索消费者的需求,通过这些数字的洞察来引领我们能够为消费者打造更好的产品。A是陪伴、服务、体验。我们能够如何去理解,我们更好地服务消费者,为其创造消费体验。R是我们内容的角度上如何共情,让消费者能够被深深地打动。最终T是定制,定制化的服务,定制化的体验,这也是我们研发未来需要推进的方向。

我们希望当我们真正地用我们匠心持续着眼于为消费者打造更好的服务和体验的话,我们相信我们发扬上海家化作为一个百年企业,前辈们持续不断地通过自己的努力为消费者创造价值,而再加之创造的过程中,我们发现我们的品牌能够深深地得到消费者的热爱。我们过去一两年希望通过我们不断地努力往这个方向推进,我们也希望在未来能够得到消费者的认可。

主持人:潘总于2020年正式加盟上海家化,给家化带来了焕然一新的风貌和可观的利润增长,尤其是在数字化领域,请潘总为我们介绍一下上海家化的数字化转型策略,以及下一阶段的战略着力点。

潘秋生:我们自己觉得其实数字化转型是这边大家讨论比较多的话题。从我们内部考虑的维度上我认为数字化转型是整个企业的数字化转型。大家谈得比较多的是数字化营销。但是我们的看法是制造转型可能是从数字化洞察更好地理解消费者。数字化营销在什么地方能够更好地触达消费者、导流消费者,让他的消费体验变得更好,什么地方能够销售给消费者。其实还包含着数字化的供应链以及数字化的中后台。

其实我们在我们的人事、财务系统上也在做一些数字化的尝试,我们把我们重要的管理人员的团队满意度、团队敬业度、360度等等的一系列的数字都在渐进地打磨我们自己的模型来加强我们如何去看待我们的管理干部。

同时我们财务领域、中后台领域,做了很多的数字化转型,希望在系统上做打通,然后用机器人的方式替代常规routine的工作,我觉得转型是一个全方位的。

供应链的角度上,我们也在做一些试点,希望做一些规划,通过一些可量化、可视化、可优化的方法,把我们的供应链的效率能够得到一定的提升。

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去年我们做了一些试点,我们库存管理上的效率是得到一定程度的提升的,今年我们会推广整个全国的物流供应链上的工作。

生产的角度上未来也会有很多的想象空间,我们生产效率的优化,通过大数据的积累和收集,有可能能够获得另外的创新。

可能我刚才讲的更多的是中后台的事情。我相信大家可能比较关心的是在数字化营销的角度上,我们的着力点和思考是什么?我们其实比较聚焦的核心是两件事情。一个是消费者招募成本的最优化。

大家知道整个中国市场的互联网红利已经渐渐地在边际递减。其实大的平台的DAU也好、MAU也好,已经达到了非常高的水平,竞争是越来越激烈的。如何我们持续不断地打磨通过可量化、可视化、可优化的方法,找到最优触达消费者的点,最优传递给消费者信息的内容、最优化地把他有黏性地存留在我们体系里面的方法,持续不断地优化我们招募消费者的成本。这个是我们非常重要的着眼去做的事情。

第二个事情就是消费者生命周期的最大化。其实一个生意的模式,流量、转化、客单、复购。流量来,讲到刚才我们讲到的招募成本的最优化,如何我的转化率能够变得更高,客单价能够提升,复购率能够不断地提升?它是系统工程。一方面我们需要通过数字化的洞察、数字化的研发打造消费者喜闻乐见的产品,让他们的复购水平提高。另一方面我们需要有一个强大的私域系统,让我们更好地服务于消费者,让消费者的体验变得更好。

当这些事情能够做到位的时间点上,消费者的复购效率就提高,可能他的客单价也会高。

消费者价值最大化的角度上,我们还有另外一个维度。上海家化是百年的企业,我们有很多耳熟能详的国民品牌。我们有没有一条路径思考,我们有三个核心的品类,一个是母婴,一个是护肤,一个是个护家清。

护肤单品类上来讲,有没有可能我们用相对比较物美价廉的品牌能够吸引年轻消费者?当这个消费者读大学了有一定收入之后,升级到下一个阶段。我举一个例子,我如果用美加净把消费者招募进来,沿着他的生命周期,渐进地升级到“玉泽”“典萃”。当他大学毕业之后,收入水平能够不断提升之后,我们有没有机会升级他去“佰草集”?当他的35-40岁的时候,他的需求变化以后,衍生到抗老化的时候,有没有办法升级到更高端的品牌“双妹”?这一条衍生的可能性就是在消费者生命价值最大化上面的一个维度,我如何能够把消费者的生命周期延长?这件事情单品牌比较难做,很难有一个品牌从15岁的消费者覆盖到50岁的消费者。当我们品牌矩阵里不同的品牌扮演不同角色的时候,如果我们对消费者的洞察是做得最够好的,有可能去做消费者生命价值最大化的一个维度,这是讲单品类。

第二个维度,我们核心的消费者可能是25岁-35岁的女性。她的需求不仅仅只有女性护肤这一个领域。70%-80%的有老公的女性可能有孩子。她的家庭需求我们有没有机会能够理解,她护肤的基础上,通过我们私域的洞察,能够加载上去,让她做跨品类的购买?

这件事情核心对我们的挑战,我们需要有一个强数字化打造我们强的私域,然后做跨品类数据连带的尝试。通过这些尝试找到里面的规律。这件事情我们已经渐进布局,今年我们会打造全品牌、全渠道的数据,通过跑数据,跑出模型,验证我们的逻辑。未来我们有可能变成我们除了品牌商之外,我们还能在我们私域里面加载通过消费者的洞察提供定制化的服务,提供定制化体验的企业。

我想这些可能总体上来讲,是我们数字化转型要做的事情,数字化转型是整个企业非常核心的战略。我们在我们的123企业战略方针里面讲得非常清楚。其中有一个助推剂就是数字化。而且它是全方位的,而不是仅限于数字化营销维度上的考量。

主持人:近年来国货美妆以国潮回归的态势走入更多消费者视野。我们看到家化在品牌传承的同时,也对产品线进行了升级,请潘总与我们分享一下家化传承和升级的脉络,在您看来,未来5年,国货美妆面临什么样的机遇和挑战?

潘秋生:我觉得在我回答这个问题之前,可能我先拉回来,说一下我们对整个宏观世界的判断。非常同意刚才董总、任总说到的,这个世界会变得越来越模糊、越来越不确定,不确定是常态,我们希望在不确定的世界里面看到一些宏观有确定性的事情,支撑我们很多的看法和战略的布局。

有几件事情,我们认为相对是可确定的。第一个是中国的发展可能由非常高速的发展转向高质量的。它给这个行业带来的影响会是从原来相对比较流量红利转向一个品质的红利的消费升级的过程。

国家很多的政策,包含我们行业里面的这些化妆品法规,也是驱动由低端附加值低驱动的很多的化妆品行业,渐进地要求更高的质量标准。这件事情会加速品质红利的推动。作为组织来讲,我们要提前沿着我们觉得非常有确定性的方向,要做这方面的推广。

还有一个事情是我们觉得比较有确定性的。就是随着中国90后、00后渐渐地成长起来,进入到消费市场,中国市场的国产品牌的增速、增长,我们认为是一个比较确定性的事件。70后、80后的消费者生长的环境和90后、00后的消费者生长的环境有关的。90后、00后的消费者生在中国国力迅速发展的时间,他们对国产品牌的自信心非常强。

这些是我们认为的宏观的比较确定的趋势。围绕这些大趋势的时候,涉及到我们如何来看我们自己的组织以及我们需要做什么事情去承载这样的大趋势?

我们对我们中国的文化是非常非常的有文化自信的,同时上海家化原来的品牌布局里面,我们在中国特色草本植物,我们有六神佰草集这样的品牌,我们的研究是非常非常深入的。但是我们如果只是在传承的维度上来做,不做创新的话,我们认为它是不足以支撑未来消费者对于产品服务体验方面的需求的。其实我们在创新的维度上开始做很多基础研究的布局。

我们认为将来如果我们需要在品质红利上能够占得先机,我们需要在我们的研发端能够做到跟海外的竞争对手相媲美。在过往的时间里面,我们做了一些关于研发端的布局,我们做了中医中草药、细胞生物、医研共创、AI定制化等等的八个开放式的研究平台上的布局。基础研究开始,我们做了很多的布局。未来我们可能会陆陆续续 看到,它可能会比较长,未必是明天就能看到马上的回报。当然我们相信沿着宏观的大方向,品质红利推动、驱动品牌增长的维度上,它一定会在某年某月的某一天给组织带来巨大的优势。如果我们能够通过自己的研发,发现一个类似于玻色因这样的一个成分,它有可能是细胞生物学里面的一个东西,可能是医研共创里面的突破性的发现。如果真的能够做到这样的话,我相信它会对于一个组织中长期的可持续性发展打下非常好的基础。

这个维度上,我们从2020年开始加强在研发方面的布局,2021年,在去年的状况下,我们已经有了82项专利的升级,比2020年的布局提升了68%。所以我相信当我们非常明确我们需要在传承的基础上,通过创新,结合中国的传统文化,做出一些科技型的突破的角度上,我们有可能在未来能够有一个更好的获取。

第二个事情,创新其实不单单只是在我们的产品维度上,我们营销维度上也需要做很多的创新。上海家化我们营销方法也比较传统、消费者也比较传统,我们渠道也是扎根于线下的历史状况。大家知道随着中国的数字化发展,在过去的几年里面,我们数字化生态系统,其实在全球都比较领先。我们有很多的非常超级的数字化的平台,数字化的运营随着中国的5G的推广程度,得到了一个非常大的提升。

大家想讲几年前,有谁能够想象到我们会有像抖音这样的平台,我们在全球非常领先了,我们的阿里、京东等等一系列的平台,我们线上的生意的占比,从整个国家的生意占比来讲,全球都是相对比较领先的。这个维度上我们也需要做出很多除了传承历史上相对比较强势的线下渠道,我们也应该拥抱技术上的变化,开始做消费者触点上的转型布局,开始做消费者销售渠道上的创新。这些事情,刚才我们谈到的,一,我们希望在线上开始做更强的布局,我们在今年的2月份,对我们整个的线上组织做了调整。我们把线上不同的平台进行了整合,变成四个主要的销售渠道,同时建立起来四个中后台的运营中心。效果营销中心、区域运营中心、内容创作中心和数据科学中心。我们希望通过这样的引入更多的人才,开始布局在一些需要布局创新的领域里面,能够推动整个的组织在传承的基础上,能够做出一些破局和创新。

我想当我们在产品服务体验的角度上有所传承和创新,同时我们营销方法的角度上也能有所传承和创新。未来我们就会渐进地看到我们生产力方面的大幅度的提升,真正能够推动上海家化的创新,服务我们的愿景,我们希望有一天,我们能够把中国美带给全世界。如果能把中国美带到全世界,我们必须做到研发、产品创新端能够跟国外的竞争对手相竞争,从我们的运营打法端能够跟国外竞争对手相竞争。整个上海家化在布局,我们希望推进组织的转型,能够去到我们希望去到的位置。

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